在当前银行业竞争日益激烈、数字化转型不断深化的背景下，人力资源已成为农商银行可持续发展的核心驱动力，其配置效率与管理质量直接关系到组织运行效能与业务发展水平。东源农商银行在员工职业发展路径上进行了长期探索，为“管理+专业”双通道职级体系奠定了重要基础。现阶段，我们正着力于该体系的深化建设与做实做强，推动完成从“有形”到“有效”的关键一跃，以确保“分类发展、精准激励、多元成长”的目标从蓝图变为现实。
一、现状审视：人力资源管理的主要短板
从管理实践来看，东源农商银行在人力资源管理方面仍面临以下几个突出问题：一是员工结构有待优化。机关人员占比相对较高，而一线业务岗位，特别是客户经理、风险管理人员及数据治理等专业岗位人员配备不足，制约了组织运行效率，对业务发展的支撑力度有待加大，结构失衡也导致前台业务响应迟缓、中台支持不足、后台负荷过重等问题逐渐显现。二是高层次、复合型人才储备不足。员工总量虽具规模，但精通行业研究、数据分析、风险管理、业务营销等领域的核心骨干人才仍较为匮乏，存在“量多而质不专”的现象。尤其缺乏既懂市场又善实战的复合型营销人才，以及精通业务、善于预判与处置风险的复合型风控人才，制约了市场拓展的深度与资产质量管理的有效性。三是职业发展路径较为单一。长期以来，员工晋升高度依赖管理岗位，且受编制、年龄、学历等条件限制较多，导致部分员工在职业发展中后期动力减退、执行力下滑，甚至造成人才流失。四是激励机制尚未形成体系。针对专业岗位员工的职业发展设计与激励手段相对缺乏，员工成长路径不够清晰，晋升标准与业务贡献关联度不够强，部分员工对未来发展方向感到迷茫，影响了银行整体活力的激发与持续竞争力的构建。
二、改革思路：构建“管理+专业”双通道体系
为破解上述难题，推动员工多元化成长，东源农商银行正着手构建更具包容性与激励性的职级体系，重点打造“管理+专业”双通道发展机制。该机制旨在实现以下目标：
拓宽发展路径。通过设立专业序列，为那些不适合或不愿从事管理工作的员工提供明确的成长阶梯，真正实现“专业有前途、能力有通道”，让各类人才都能找到适合自身的发展方向。
打破晋升依赖。逐步扭转传统“唯管理晋升”的路径依赖，缓解“千军万马过独木桥”的困境，减少因管理岗位有限导致的人才发展阻滞。
增强组织活力。通过明确各序列的晋升标准与激励措施，增强员工的归属感、成就感与内驱力，最终提升组织的整体活力与人才竞争力。
三、体系架构：现行职级通道的运行机制
根据东源农商银行现行职业发展体系，员工职业晋升路径可划分为管理序列与专业序列两大通道。（详见图1）
管理序列是指承担不同管理职责，并对工作结果负有管理责任的岗位集合，由高级管理人员、中层管理人员及一般管理人员构成，承担战略决策、经营管理与部门统筹等职责。
专业序列是指从事专业技术工作并对专业技术业务成果负责的岗位集合，专业序列下又细分了业务管理序列、营销序列和操作序列。
其中业务管理序列是涵盖兼具专业性与管理协调职能的岗位集合，如网点经理、风险经理、运营主管、法律顾问等。这些岗位在银行日常运营、风险控制、审慎经营中发挥着承上启下的关键作用，是连接战略执行与业务落地的重要桥梁。该序列职级范围设定在8-B至13级，晋升机制以“积分制”为核心或相应条线管理部门制定的等级评定管理办法、考核管理办法的标准执行。
营销序列主要是以客户经理、理财经理为主的岗位集合，是推动银行业务增长的核心力量。该序列注重市场拓展、客户服务与客户经营能力，适合沟通能力突出、市场敏感度高、具备客户资源积累的员工。该序列职级范围设定在10-A至13级，其晋升路径主要依据相应的岗位等级评定管理办法执行，突出业绩导向，强调市场成果与业务贡献，有助于激发一线营销人员的积极性与创造力。
操作序列则主要包括综合柜员、大堂助理、业务员等基层执行岗位，是保障银行日常运营稳定的基础力量。这些岗位职级范围位于12至15级，晋升机制以“积分制”为核心或绩优转岗进行。是业务操作与服务落地的重要环节。
同时，我们也鼓励符合条件的人才在不同序列间有序流动。如业务管理人员可向专业序列深耕发展，营销骨干亦有机会向管理序列转型，以此构建“能上能下、能进能出”的良性循环，增强组织活力与人才配置的灵活性。
四、未来展望：打造可持续的“人才森林”生态
目前，东源农商银行已初步建立起涵盖业务管理、营销与操作序列的员工职级体系，为员工提供了多元化、分类化的发展通道。该体系既符合现代人力资源管理方向，也响应了员工个性化成长需求。随着银行业务结构持续优化与数字化转型深入推进，东源农商银行将不断检视并完善职级体系，特别是在专业人才发展路径设计、激励模式创新、员工职业生涯辅导等方面持续发力，着力构建更加科学、包容、可持续的人才发展生态，为全行高质量发展奠定坚实的人才基础。
