2020年5月，与2011年改制组建农商银行时相比，星沙农商银行资产规模增加276亿元，增长2.1倍；存款余额增加236亿元，增长2倍；贷款余额由50亿元增至219亿元，增长3.4倍。经营利润由3.07亿元增至2019年年末的10.5亿元，增长2.4倍；人均利润由51.93万元增至2019年年末的166.04万元，增长2.2倍。同时，在近9年的时间里，星沙农商银行新增3个网点，发起设立5家村镇银行并派出管理人员14人，但从业人员仅增加40人。高效的团队战斗力背后有着怎样的建设思路和制度支撑？
一招破题，满盘棋活
“人是最重要的资源。当前经济金融形势下，农商银行的市场竞争日益残酷。从内来说，我们必须做好员工和队伍这篇文章，练内功、强实力，这样才能与时俱进、与势俱进。”何伟董事长从农商银行发展全局说道。
为做好员工和队伍这篇文章，星沙农商银行进行了一系列顶层人事制度设计，搭建了具有星沙农商银行特色的选拔任用、素质培养、知事识人、从严管理、正向激励“五位一体”的人事体系。何伟以“下棋”为比喻，形象地介绍了星沙农商银行如何从顶层人事框架设计上下好员工队伍这盘棋，激活全行活力。
“首先是刻好棋盘，机关总部突出高效，一线支行突出轻型。”何伟说。在这一原则下，星沙农商银行按照总行机关人数占5%、基层一线员工占95%的比例，将人力资源配置向基层倾斜。在总行层面，机关总部内设14个职能部门，每个部门平均2~3人，实现了“小机关、大服务”的运作。星沙农商银行下设27个支行、41个分理处，网均人数8人，客户经理和一线员工占比高达85%，最大程度保障一线营销队伍的力量。“我们的思想就是管理岗位要精简，全行机关员工没有一个是次位、是闲位，没有一个人是到机关养闲、养老的；一线岗位要充实，要充分发挥少而精、少而优的梯队战斗力。”何伟说道。
“其次是畅通棋路，打通从高层到中层到基层的传导通道。”何伟说，我们通过每周召开党委会、部门联动的行务会、每日全行晨会、定期支行行长与部门经理工作汇报会、不定期的员工座谈会、调研会等，保证从上至下信息渠道、反馈机制的畅通。此外，领导层还通过办公系统、工作邮箱等接收来自基层的声音，及时处理、跟进和反馈，每年组织“金点子”征集活动，集思广益，汇集能量。
“最后是下活棋子，逐步形成全方位、体系化、高效能的人力资源管理格局。”何伟说道。星沙农商银行用“短平快”的法人优势让市场、客户呼应起来，用正能量的企业文化让员工、家庭暖起来，用有序、阳光的职业通道让青年员工动起来，用灵活、多样的培训制度让员工能力升起来，用高效、科学的考评体系让全员跑起来，共同推动实现人力资源潜能最大化。
既识人之长，又用人之长
作为扎根县域、服务“三农”的农村中小金融机构，能够找到并留下心甘情愿为“农”服务的人才并不是一件容易的事。
“一个是成本问题，一个是留人问题。这是我们引进和培养人才的难点。”何伟说。在当前改革转型形势下，星沙农商银行急需国际业务、产品开发、大数据、法务等方面的专业人才，但是与国有大行相比，地方小法人机构在机制、平台、前景等方面没有太多优势，因此，容易出现招不到或者招到了也留不下这些专业人才的困境。如果采用内部培养模式，因为对人才的打造没有统一模式，需要不断摸索、尝试、验证，需要投入巨大的金钱和时间成本。“一方面，对培养的人才我们需要试错、容错、纠错，甚至付出一些代价，这对于我们的发展来说影响非常大；另一方面，改革的急迫性容不得我们有更多的时间‘静待花开’。‘急不得’与‘等不起’的矛盾，付出成本与取得预期是否成正比的问题，对我们识人、育人、选人、用人都是很大的考验。”
如何留住人才？如何让单位与员工都达到预期目标？虽然现在还没有完全找到答案，但在近几年的摸索中，星沙农商银行逐渐形成了一套适合自身的选人、用人、培养人的方法。
“首先还是要从解放思想、转变观念入手。”何伟介绍，在选人上，星沙农商银行确立了“五个有利于”原则，即有利于单位事业发展、有利于人才优化组合、有利于人才脱颖而出、有利于关心关爱员工、有利于提升队伍素质。在用人上，星沙农商银行打破短视、求全、论资排辈“三种观念”，树立了以德为先、人皆为才、年轻人挑重担、从严治行“四种意识”。据了解，星沙农商银行2005年以来公开招聘的300多名新员工中，有143人走上了管理及重要岗位，占比达到40%。
“其次，我们通过多种方法把用人导向和选用机制进行了有效融合落地。”何伟说。据介绍，在机制建设层面，星沙农商银行在全行建立了“凡晋必考、竞聘上岗、等级考评、任人为贤、能上能下”的选人用人机制，坚持把优秀作为重要的条件，不拘一格用人才，定期开展支行行长、支行副行长、支行行长助理、主管会计、客户经理岗位竞聘，严格执行推荐、报名、审计、笔试、面试、考察等公开环节，将业绩突出、员工认可的员工选拔到重要岗位上来。在人员培养层面，星沙农商银行坚持培训与历练相结合，以争创“学习型”组织为目标，建立了兴行培训体系，通过自建内训师队伍，推行“周二学习日”，搭建“我想学、我想讲”“今天我来当讲师”等形式多样的平台，并且邀请知名学者、讲师来行开展各条线及专业知识培训，形成学习常态化。星沙农商银行还建立了“启航、领航、兴航、续航”培训战略，每年举办业务技能比武，进行实战练兵。
此外，星沙农商银行在全行实现“机关与基层、城区与农区、外勤与内勤、管理岗与普通岗”之间无壁垒、经验化交流。通过多维度的轮岗交流，一方面，畅通上下沟通的渠道，另一方面促使员工更全面地了解全行的情况、更快地成长，也有效解决了部分员工“坐井观天”等问题。在后备人才梯队建设层面，星沙农商银行每年开展人才大调研，将优秀员工纳为后备人才库，实行“庸者下、能者上、条件达标可再上”的用人理念，打通晋升渠道，为员工搭建进步的阶梯。据了解，目前星沙农商银行后备人才储备75人，平均年龄32岁，本科及以上学历者占比95%。近三年，星沙农商银行共选拔中层正职17人、中层副职15人，选用主管会计6人、客户经理31人，人才后备与选用形成了良性、有序循环。
一把尺子量到底，绝不开“绿灯”
绩效考核是“指挥棒”，是激发员工活力的关键。如何充分运用“指挥棒”激活员工的活力，是让许多农商银行“伤脑”的事情。那么，星沙农商银行如何通过绩效考核把“棋路”下活？
“还是靠制度管人。我们制定了全行等级管理和考核模式，做到每个人都有等级、每个人考核都有差别、每个人都有期待。”何伟介绍道，在绩效管理上，星沙农商银行实行全员等级管理，形成了三级六类支行制、五级柜员制、九级大小客户经理制等全行等级管理、全员等级考核模式。在绩效考核上，星沙农商银行实行双轨制考核，着重对支行行长、副行长、主管会计实施“考核得分与考核系数”的双浮制管理，对客户经理实施“总行垂直考核业绩和支行考核日常管理”的双轨制考核，等级影响绩效，绩效联系等级。此外，星沙农商银行特别注重对考核结果的运用，建立了全员从技能锻炼、等级评定、业绩评价、绩效兑现、目标激励、评先评优到职级升迁一整套完整的长效机制，让员工有明了的绩效结果、明确的锻炼方向、明晰的发展路径，并结合岗位准入、末位淘汰、黄牌警告、到龄退职等制度。“一把尺子量到底，任何人、任何数据都不开绿灯，既增强员工的危机意识，又激发员工的内生动力。”何伟强调道。
在严格按照制度选人、用人、管人的基础上，星沙农商银行把企业文化建设和员工思想教育作为基础工程来抓，用心践行“员工至尚”的理念。2019年，湖南省联社提出“员工至尚”的企业文化管理理念，作为“建设有温度的百姓银行”的内在体现，要求最大化、全方位关爱员工、培育员工，最大程度地赋予员工作为最重要、最宝贵资源的丰富内涵。在此理念下，星沙农商银行推行了一系列可带给员工幸福感、归属感的活动。例如，推行“三个一”的关怀行动，建立“一年一家书、一季一家访、一月一谈心”的关爱机制；组织“特殊的颁奖仪式”，为入行20年及以上的资深员工颁发“奋斗者”奖章，向退休员工颁发“终身贡献”奖章等；举办环湖竞步走、主题演讲赛、征文书法比赛等系列文体活动，使全体员工拧成一股绳、形成一盘棋。
优化完善，建立长效育人用人机制
虽然星沙农商银行形成了适合自身发展的人力资源管理体系，但在发展中，仍存在亟待优化的地方。“比如，人才结构上，管理人才、综合人才、专业人才短缺；人才梯队上，中青年后备人才不充足等，这些都可能成为制约我们发展的障碍。”何伟说。
接下来，星沙农商银行将优化多项措施，打造一支精干、创业、竞争、专业、充满活力的新型员工队伍。首先，创新人才培育目标责任制。发挥领导班子、支行行长的牵头作用，强化对人才工作的领导，加大对人才培育工作的考核力度，以支行为单位，将人才培育培优工作作为对支行行长考核的内容之一。其次，根据发展需要，通过引育结合的方式，开展重点人才专项工程，有针对性地引进、培育急缺人才，开展一对一、一对多、多对一的“传帮带”培育工作，加大人才使用力度，采用早压担子、多轮岗等方法，加速后备人才的“孵出”。此外，星沙农商银行进一步强化激励，提升员工队伍整体活力，通过建立中长期激励、定制化激励、精神激励相结合的多样化激励机制，探索中高层管理人员的股权激励、对优秀人才的荣誉激励、培训激励方式，打造宽容失败、包容错误、尊重人才、以用为重的良好用人氛围。
千秋基业，人才为先。农商银行要实现高质量发展，首先要做好“人”这篇文章。这就需要不断地根据自身情况，完善人才培养机制、改进评价机制、健全激励机制等，这样才能使各类人才获得施展才华的机会，最大程度激发员工的奋斗动力和创造活力。
