邹城，一座位于山东省西南部的小城，城虽不大，但底蕴深厚，素有“孔孟桑梓之邦，文化发祥之地”的美誉。作为“邹城人自己的银行”，邹城农商银行在这座历史文化名城已扎根60余载，逐渐从一个只有5个人的储蓄所成长为有536名员工的现代商业银行。但是，成长之路并非一帆风顺。时间拉回到2016年，邹城农商银行在全省农商银行的综合排名并不靠前，在邹城当地的市场占有率也不及国有大行，员工士气低下。“不破不立，破而后立。”经过一番大刀阔斧的改革，邹城农商银行在全省农商银行的综合排名从2016年的101名迅速在2018年、2019年连续两年跃升至第7名，连续两年在济宁农信系统综合排名第一。
短短三年时间，邹城农商银行就完成了华丽蜕变，背后有何深刻原因？听邹城农商银行党委书记、董事长魏涛讲述邹城农商银行的蝶变之路。
三省吾身：思想“活起来”、手脚“动起来”
“出了问题，要先从自己身上找原因。”当记者问起邹城农商银行2016年前后成绩不太理想背后的主要原因时，魏涛先说了这么一句话。“主要症结在于员工的主动营销意识不强，仍然存在‘吃大锅饭’的思想，进而造成了业务发展的缓慢和市场占有率的停滞不前。”在魏涛看来，打破思想上的“牢笼”是突破困局的第一步。
何种理念是邹城农商银行转型发展所需要的？转理念要怎么转？
“一开始，我们并不清楚什么样的发展理念更适合自己。于是，就对标先进行社查找短板、汲取经验，发现优秀行社的共性在于推行全员营销模式，所以我们也结合自身实际确定了全员营销理念。确定方向后，我们在全行开展了‘主动适应新常态、合规经营谋发展’大讨论活动，彻底解放全员思想，让全员营销理念根植于每一位员工心中。”魏涛告诉记者。
“‘脑’的问题解决了，还要解决‘手’和‘脚’的问题，也就是要提高员工的营销技能。”魏涛说道，“营销也有方法可寻，找对方法可以事半功倍。对此，我们通过开展卓越团队训练、全员营销培训、‘两扫五进’营销技能培训、小微贷培训等提升全员营销技能。”
思想活了，方法有了，接下来要做的就是让大家迈开腿“动起来”。“一方面，我们重塑组织架构，充实营销队伍。首先，本着精简、高效原则开展部室、人员双向选择，将总行机关部室由15个压缩到10个，机关管理人员由91人压缩至77人，让更多的人员流向营销岗位。其次，赋予分理处贷款营销职能，将其升格为二级支行，同时选拔业务骨干担任二级支行负责人，为城区市场注入营销新生力量。再次，选派16名支行行长到镇街挂职金融副镇长（副主任），强化与当地政府的联系，助推乡村振兴战略实施。通过机构改革，‘增’了一批人，‘减’了一批人，‘动’了一批人，实现了全员全方位流动，大大充实了营销队伍。截至目前，我们已经引导80余名内勤人员走向营销岗位，营销人员占比由2016年的18%提升至目前的33%。另一方面，完善激励考核机制。为了让大家有足够的动力去主动营销，我们制定了‘多劳多得’的‘游戏规则’，让大家不再为了应付上级任务而工作，真正实现了从‘要我干’到‘我要干’的转变。”魏涛说道。
功夫不负有心人。经过多年的实践洗礼，据魏涛介绍，现在邹城农商银行上到总行班子成员，下到基层员工，每个人都将业务营销作为自己的工作职责，随时随地都在营销本行的金融产品，业务发展迈上了新台阶。截至2020年5月末，邹城农商银行各项存款余额167.68亿元，较2015年增长69.65亿元，增幅71.05%；各项贷款余额118.83亿元，较2015年增长54.79亿元，增幅85.56%。存贷款市场份额、各项存贷款总量、个人存款总量均居邹城市21家银行机构首位。
不忘初心：做“小、微、散”才能有大未来
各项存款余额增长21.57亿元，增幅13.99%；各项贷款余额增长10.42亿元，增幅9.84%；实体贷款户数增加5123户，增幅19.37%⋯⋯这是邹城农商银行在全省农商银行2019年冬日攻坚和2020年春天行动期间交出的答卷，在全省110家农商银行中排名第二。在今年新冠肺炎疫情暴发、很多银行机构“开门红”变成“开门不红”的情况下，邹城农商银行能取得这样的成绩实属不易。
问及背后的原因，在魏涛看来，滴水石穿非一日之功：“这一成绩的取得得益于近年来我们对基础工作狠抓落实，就像盖高楼一样，只有地基打得牢，大厦才能盖得高。前几年，我们的市场定位有些偏差，过度依赖大额存贷款客户，对基础客户市场重视程度不够，造成了大量小微客户的流失，对后期的生产经营带来一定影响。发现问题后我们及时进行调整，从最初的农户建档，到家庭银行，再到现在的整村授信，始终将‘小、微、散’客户作为目标客户进行重点营销，牢牢抓住了基础客户市场，进而推动了各项业务的稳步提升。”
为守牢这些“小、微、散”客户，邹城农商银行下了哪些硬功夫？魏涛用三个“创新”消解了记者的疑惑。
创新营销模式，农村城市一把抓。对于农村市场，主推整村授信，全体客户经理走村入户、上门服务，对符合条件的村民应授信尽授信。对于城区市场，主推网格化营销，通过划分营销网格、组建“红马甲”服务队、设立小微贷经营中心和二级支行等方式，深挖城区基础客户潜力。其中，小微贷专营中心和二级支行的设立更是起到了“鲶鱼效应”，让原本沉寂的城区市场活了起来。
创新金融产品，存贷产品细分类。为满足客户多样化的金融产品需求，邹城农商银行从产品细分上做文章，真正实现“客户有需求、银行有产品”。在存款产品上，形成了“随心存”“农商宝”“聚划算”三大系列十二款主打产品，每款产品又按照起存金额、存款期限细分存款利率；贷款产品上，设计了“富农”“兴商”“福民”三大系列六十款特色信贷产品，此外，还创新推出“农村集体股权质押贷款”“土地承包经营权抵押贷款”等特色产品。据魏涛介绍，“农村集体股权质押贷款”为全省首创，央视“焦点访谈”栏目还对此进行了专题报道。
创新服务方式，硬件软件齐发力。在“客户为王”的时代，高质量的服务才能吸引并留住客户。为此，在硬件设施上，邹城农商银行以网点转型为抓手，对全行38处营业网点按照“一行一策”标准进行升级改造，为客户提供高标准的营业环境。在服务体验上，将厅堂打造为获客阵地，深度打造厅堂营销活动；设立5559999客服中心，开通网上银行、手机银行、微信公众号申贷平台，让客户随时随地都可以申请贷款；设立独立审批人制度，实行贷款抵押免评估政策，设立不动产抵押登记窗口等，提高客户满意度。特别是疫情发生后，邹城农商银行大力推行“不见面”办贷模式，不仅保证了客户安全，还大大提高了办贷效率，受到客户欢迎。
提高市场占有率，守住基础客户还不足以应对日趋激烈的市场竞争，还要“开疆拓土”、寻找新客户。在魏涛眼里，邹城农商银行的新客户就是众多行业的上下游客户。为拓宽这一市场，邹城农商银行走出了三步棋：一是巧联动。在办理按揭贷款时采取“主导”策略，要求办理按揭的楼盘开发商必须开立监管账户，按揭贷款发放额度按照开发商存入的资金规模进行核定，有效实现了存贷联动营销。二是盯得紧。抓住邹城市人民医院建设新院区的机会与其建立长期合作关系，为其上线“银医通”项目。三是接地气。适时开展丰富多彩的活动，拉近与行业客户的距离。例如，通过与当地政府共同打造“土豆文化节”、联合农金员入村入户开展工作等方式为土豆种植户、收购户、运输户发放贷款、吸收存款。
以人为本：好员工是“考”出来的
国以才立，政以才治，业以才兴。转思想、兴业务，归根结底都要靠人才实力。对于处在转型关键期的邹城农商银行而言，如何深度挖潜“人”的能力、多元赋能“人”的动力尤为迫切和重要。
“如何让人才成为推动全行业务发展的主动力？我们的方法就一个字——考。”对于建队伍，魏涛向记者分享了邹城农商银行的“独门秘籍”。
考什么？怎么考？魏涛向记者娓娓道来⋯⋯
从全行角度出发，实行“等级化”考核，打造动态竞争机制。一是实行客户经理“三级九等”考核，即根据客户经理的工作年限、贷款余额、责任贷款不良率等考核结果，将客户经理划级划等，打造以业绩论英雄、以贷款质量论成败的竞争机制，吸引全行优秀人才向客户经理岗位流通。二是实行星级柜员考核。通过对柜员的业务量、工作质量、业务技能、文明服务和会计职称等进行综合考核，由低到高划分为一星级至五星级柜员，并按照等级享受不等的星级补贴，以此激发柜员的工作积极性。三是推行等级行考核。综合考虑支行资产负债规模、任务目标完成情况、资产质量、管理难易程度等因素，将辖内支行初始化为四个等级，根据考核指标的完成情况按月对各支行等级进行动态调整，提高支行的危机意识和竞争意识，进而推动全行业务稳步增长。
“我们将‘等级化’考核与员工薪资挂钩，现在，收入最高的客户经理和最低的客户经理绩效相差3.4倍，收入最高的柜员和收入最低的柜员绩效相差2倍，干得好的客户经理年薪甚至比总行班子成员还要高！”魏涛告诉记者。
“为什么给客户经理这么高的工资？”面对记者的疑问，魏涛答道：“客户经理是一家银行机构获益的主要创造者，客户经理队伍的强弱将直接影响银行的整体发展。他们为单位带来了相当可观的收益，还为其他员工树立了榜样，给他们高工资是十分值得的。”
从干部选拔角度出发，推行“竞标上岗”，“考”出一批能干肯干的好干部。在干部选拔上，魏涛同样将“考”作为一大“法宝”：“我们打破以往干部任用模式，通过‘竞标上岗’选拔干部，将晒竞标业绩、阐述竞标措施、民主推荐等相结合，经过综合研判，让一批有能力、肯实干的员工走上领导岗位。所有成功‘竞标上岗’的人员，缴纳一定金额的履职保证金。考核期末，未完成竞标承诺的，给予撤销竞标岗位处罚。竞标上岗模式的推行，打破了以往干部管理‘可上不可下’的陈旧模式，最大限度激发了支行负责人的工作积极性，为全行各项业务的稳健发展提供了可靠保证。”
为调动提升全体员工的工作积极性和自觉性，邹城农商银行还探索实行员工积分化管理模式，根据员工的工作业绩和综合表现进行测评打分，员工通过获取较高的积分，从而获得更好的发展机会和薪酬待遇。为方便员工随时掌握自己的表现情况，还研发了员工积分管理系统。“员工积分管理模式的建立和运行，不仅有利于总行对员工的评价标准化、精确化和客观化，也有利于建立岗位调整、晋升、评优树先等的评判依据，为充分挖掘员工的发展潜力打下了坚实的基础。”魏涛向记者分享了积分管理的“威力”。
打江山不易，坐江山更难。面对当前的好成绩，未来该如何努力才能保持良好的发展态势？
面对成绩，魏涛没有沾沾自喜：“成绩只是一时的，努力才是永恒的。下一步，我们将按照‘守初心、担使命、找差距、抓落实’十二字方针，扎实做好各项工作，当好农村金融主力军，争做乡村振兴排头兵。具体而言，守初心就是要牢牢坚守面向‘三农’、面向小微企业、面向社区家庭的市场定位，将支农支小作为本行发展的基本方针。担使命就是要以乡村振兴发展为己任，依托整村授信、网格化营销和网点转型发展，为客户提供便捷可得的金融服务，为地方经济发展提供充足的资金支持。找差距就是要积极对标先进行社，学习其良好经验，并通过实行内部考核评比、末位淘汰等机制，提升员工的危机意识和竞争意识。抓落实就是开展班子成员下基层活动、组建党员先锋队，对各项工作进行督导，确保各项任务得到贯彻和落实。”
