金融市场的竞争，归根结底是人才的竞争，人才是推进金融事业改革发展的第一资源。近年来，海安农商银行始终将中层管理人员视为企业发展生命线，全面推进“人才兴行”战略，以“能者上，平者让，庸者下”的用人思路，在中层干部选拔、考核与激励上运用“三高三化”法则，努力营造人才“靠本事比出来、靠大家选出来、靠业绩干出来”的良好环境，逐步打造出一支卓越的年轻干部管理团队。目前，全行80后管理人员57人，占比达46.34%，较三年前实现翻番，为全行改革发展提供了坚强的智力支持和人才保证。
高站位选才，市场化聚才
坚持用战略眼光看待干部培养工作、审视人才价值，积极探索和丰富民主、公开、竞争、择优的干部选拔方式，建立干部提名过程中的民主推荐机制、干部遴选过程中的竞争机制、推荐考察过程中的差额机制、审议决定过程中的票决机制，真正变“伯乐相马”为“阳光赛马”，努力营造人才“靠本事比出来、靠大家选出来、靠业绩干出来”的良好环境。
一是后备制，把好入库关。对人才发展实施前瞻性规划，把年轻干部发展纳入总体布局，确立人才内部培养与外部引进、当前使用与未来开发、管理序列与专业序列全面发展的发展格局。早在2012年即实行后备人才动态化管理机制，将中层后备干部由组织推荐改为自主报名，严格报名准入门槛，采用动态化管理机制，定期对后备人员进行培训、轮岗和考核，对达不到要求的实行“淘汰制”，当后备人才库后备人员因提拔或者淘汰出现缺员时，及时补充，确保在后备人才中形成“严进严出”竞争机制。近三年来，后备人才库调进调出，保持2%淘汰率和超过50%的任用率。
二是竞聘制，把好选拔关。以竞聘述职为主线，坚持公开公平公正选拔充实干部队伍。竞聘制因形势需要不同做相应调整，2014年选拔竞聘主要采用“大众评审”制，将缺口岗位纳入竞聘考核范畴，在全行范围内通过笔试、面试制度逐轮选拔干部人才，面试准入关采用公开差额述职测评，测评评委由总行高管及现场抽签产生的部门中层干部、支行行长、职工代表组成，所有评委全部一人一票（包括全体高管），并且当场唱票，按照1:1.5比例进入面试环节，高管与部门同比例的投票权重模式避免了传统人员拔的“领导意志”。2017年，根据形势发展需求，创新推出“千里马”人才工程，以“毛遂自荐”“伯乐识马”形式，选拔35周岁以下高素质青年后备人才，试行定向聘用式培养，入选人员全部实行一年试用期，试用期间“给位子不给票子”，进一步激发年轻员工干事创业热情，完善全行人才梯队。近三年来，全行共有百名新同志走上领导岗位，包括35名35周岁以下的年轻员工，中层管理人员平均年龄下降了2.1岁。重视选贤任能，紧跟“不拘一格降人才”时代发展要求，充分尊重和珍惜人才，给予特别优秀人才“破格晋升”平台，实现党委成员提名推荐、党委会讨论和无记名投票机制，全票通过方可进入考察期，拓宽民主用人通道，切实用好用活人才。
三是外引制，把好评估关。积极探索和建立导向先进、竞争择优、充满活力的聚才机制；加大对证券、国际金融、法律、科技等专业型业务人才的培养和引进力度，不断丰富干部人才种类。招聘选拔中，充分借鉴和运用先进的人才评估工具和甄选方法，形成健全的专业化人才评价评估体系。针对新兴业务和关键岗位，果断出击，通过市场化招聘和猎取，大力引进行业优秀专家和专业领域人才。在总行国际业务、资金业务、投行业务、金融科技等人才紧缺岗位引进专门人才，形成“引进一个人才、带动一支团队”的综合效应。近三年，共计引进人才17人。
高标准育才，制度化用才
中层干部绩效考核上，遵循“依规治行”理念，严格按照规章制度执行，用好人才“丈量尺”。制度化管理模式，让全行中层管理人员对于考核、提拔，甚至是处罚、降级都没有抱怨。
一是业绩与管理考核同步。每年年初，各支行与总行签订《经营管理责任书》，对支行年度经营目标细化到具体数额，同时签订案防责任书、党风廉政责任状以及安全保卫责任书，支行行长作为责任人，对支行的业绩和管理负第一责任。若支行经营业绩完不成，给予“失职”积分，对违规干部追究管理责任。此外，对支行管理人员按年履职考评，考评结果与支行管理人员绩效工资挂钩，年末根据各支行的人均绩效工资乘以管理人员加成系数，再乘以支行管理人员的履职考评分，确定其绩效工资。
二是部门中层与支行考核同步。除对支行管理人员考核外，总行对部门中层人员考核“动真碰硬”，细化各条线百分考核目标，列出考核评价清单，业务部门侧重定量经营指标考核，中后台管理部门以定性评估为主，2018年首创为审计稽核部和合规管理部设定人均“行政处分量”和“连带责任制”，从制度和考核层面，给予审计、合规部门人均一个行政处罚的目标，强化“回头看”底线要求，对后期外部检查中发现的“因查未查问题”倒追部门责任，形成相互监督、相互制约案防格局。此外，部门中层管理人员全部实行挂钩制，每名部门管理人员挂钩两至三个支行，挂钩支行经营业绩直接关系着挂钩部门人员的履职考评和绩效考核，对业绩完成较差或者管理出现问题的支行，挂钩人员也将被问责，给部门管理人员施加压力，促进部门沉下去，积极指导支行业务拓展和支行管理。
三是组织监督与员工监督同步。建立干部监督机制，在发挥总行内审部门、合规部门以及纪检监察部门作用的同时，把中层干部干得好不好的评价权交给员工，按年组织员工对本部门、本支行负责人从工作态度、管理能力和学习三大方面（涵盖16个小项，9个考评级次）进行打分，最终考评得分与管理人员绩效工资挂钩，满意度低于60%的管理人员实行待岗制，实现“领导干得好不好，员工说了算”。借鉴政府绩效审计工作思路，通过全面审计，在揭示风险的同时，对被审计单位管理人员近三年的经济性、效率性、效果性、收益性进行评价，促进年轻干部管理水平的提升。强化“千里马”选拔人才考察，一年试用期后开展岗位测评和回头看，保持5%淘汰率。
高境界留才，民主化容才
实行正向激励机制，在干部培训、激励评价等方面进行人性化管理，让员工感受到向上的力量，培养创业的活力，全行90%的中高层对事业的追求超越对金钱的渴望。
一是加油充电，学有所得。常态化组织中层干部及后备人才封闭培训，培训内容囊括战略认同、管理能力、营销能力、业务能力等方面。积极开展代表银行业务前沿水平的国际金融理财师(CFP)、国际会计师(ACCA)、风险管理师(FRM)、信用证专家(CDCS)等专业人才培训，打造了一支新兴业务的领军干部队伍。开设“每周一学”和网络学习课堂，专门设置个人领导素质、激发管理才能学习内容，让想学习的人员及时“充电”。在后备人员的选拔任用上，结合网络学院课程的部分内容进行考查，将学习型人才作为人才选拔的重要指标。
二是能进能出，心有所期。对在同一岗位任职时间超过规定年限或者按规定需要回避的中层管理人员按照制度进行交流。离岗时，由总行对其任期内工作业绩、工作表现和管理水平进行全面考核。积极开展年轻干部谈心谈话，营造良好民主沟通氛围，每年谈话覆盖率达80%以上，切实帮助干部解决实际问题。强化人性化管理，2012年开始，在全行大力推行“归乡工程”，在干部员工交流轮岗时，逐步将上班路程缩短到20分钟以内，以解决员工后顾之忧，促进干部队伍高效开展工作。
三是能上能下，退有所位。坚持以人为本，畅通沟通渠道，以美好前景汇聚人才,以企业精神激励人才，积极营造尊重人才、见贤思齐的舆论环境和鼓励创新、容许失误的文化氛围。建立以选拔、考察、追踪为一体的动态评估系统，推动优胜劣汰，保证能上能下，疏通干部“出口”，克服“一备定终身”弊端。及时提拔任用实绩突出、有发展潜力的干部在更高层次上继续培养；对工作作风漂浮、不适应管理岗位的干部实行“退出机制”，取消后备资格，回到原岗位或给予与其工作能力相适应的其他岗位，保证人适其岗、专才专用。
