抗风险保卫战、清不良反击战、推改革攻坚战、增效益持久战“四大战役”打响以来，盂县农商银行紧紧围绕省联社的决策部署，号召全体干部职工坚定信心、勇于担当，坚决打赢打好“四大战役”，奋力蹚出一条转型发展的新路来。
强化“三项举措” 坚决打赢抗风险的保卫战
该行要求全员牢固树立风险意识，有效抓住“事前预判识别、事中有效控制、事后及时处置”三个关键环节，防范化解风险隐患。
精准预判。通过不断完善风险治理架构，明确职责分工，把业务发展和经营管理各环节的风险点都纳入风险监测管理范畴，对全行在决策、管理、经营、操作等方面的风险进行精准预判与识别，将风险关口前移，对各类业务风险管控实行全流程介入。
有效控制。持续对信用风险、流动性风险、道德风险、操作风险等进行全面摸底排查，针对不同风险类别和情况，差异化制定各类风险及隐患的防控措施和应急预案，使各层级、各岗位、各条线在处理风险时有章可循、有据可依。
及时处置。在管理上，对发现的风险和隐患，能马上整改的现场整改，不能立即化解的，建立台账、落实责任、限定期限、销号处理，逐步将风险缓释或消除；在业务上，全面处置存量风险，采取一切必要手段，全力以赴做好完损止损工作，在处置风险中尽力将损失降至最低，避免为了完成任务、冲刺进度而粗放处置。目前，该行各项存款余额较年初净增14.15亿元，其中储蓄存款较年初净增9.57亿元，抵御风险能力进一步增强，同时，以“三零”创建为目标，在辖内持续开展各类安全隐患大排查和应急预案演练，进一步提升全行安全管理能力和水平，确保全年零上访、零事故、零案件。
筑牢“三个基础” 坚决打赢清不良的反击战
把准方向。清不良反击战是事关农信事业的生存之战、生死之战、生命之战。全行清收股东认购不良贷款比例226.76%、已核销呆账贷款清收处置完成率120.78%，清不良反击战任务总完成率88.34%。
压实责任。面对越到后期清收越难的问题，逐级压实责任，彻底澄清底数，彻查每一笔风险资产的责任人，严肃查处风险资产背后的问题，充分利用公开曝光、纪委约谈、司法处置等方式，扎实推进依法依纪清收，力争按进度、按节点完成风险资产清收处置任务。
健全机制。实行“日督导、周约谈、月评价”的机制，每日反馈处置进度、每周精准分析研判、每月总体考核评价，把反击战任务落实到月、细化到周、考核到日，同时持续加大领导班子成员和包点部门的督战频次，用高压机制推动清不良反击战在收官阶段跑出加速度。
落实“三个改进” 坚决打赢推改革的攻坚战
聚焦问题改进。对照省联社要求革除的“五种不良风气”，该行总结提出了当前工作中存在的“作风十弊”，并召开全体干部职工大会，要求干部职工对号入座、对照整改。同时，聚焦省联社及审计中心检查中发现的问题，对基层54个网点对照文明规范服务考核体系进行全面检查，建立问题台账、提出具体要求、倒逼整改时间、层层传导压力，直至将所有问题整改清零。
积极主动改进。大力弘扬和传承“背包精神”“油灯精神”“马背精神”等优良传统和农信文化，规范员工行为、提振员工士气、凝聚全员共识，在防控好风险、维护好稳定的前提下，奋力完成全年任务目标。
对标一流改进。该行通过进一步加强顶层设计，全力推进集中审查中心和放款中心的建设和投入运行，加快移动营销平台二期建设，旨在打通信贷业务上门的“最后一公里”，提高放贷效率；通过持续引导基层客户经理熟练应用“兴农快贷”获客系统，强化线上营销，完善场景营销、网格化营销等获客渠道，不断提高服务质量，做优零售业务；通过密切关注政策导向，结合工作实际持续深入开展整村授信和金融扶贫工作，加强信用工程建设，优化金融生态环境。
优化“三大结构” 坚决打赢增效益的持久战
调整资产结构。该行持续坚持“做精、做优、做强”的转型思路，放下规模情结、速度情结的传统思维，更加注重优化结构、提升效益和增强核心竞争力，严格按照“控大放小”的原则，不断降低大额贷款占比，严格控制资金业务规模，加大低成本存款特别是财政性存款的营销力度，调优资产负债结构，在实现贷款额度最大化增长的同时，积极储备意向客户，为明年集中营销奠定基础。
降低负债成本。以全面预算管理为基础，以降成本为突破口，牢固树立过“严日子、苦日子、紧日子”的思想，精打细算、精准开支，严格控制费用支出。对年初财务预算重新梳理评估，全面压缩广告、会议、差旅、车辆等成本，大力压降总行机关及各营业网点一般性消耗和网点运营成本，做到“先预算后开支、无预算不开支”，对所有成本实行刚性约束控制。
提高盈利能力。以业务转型为突破口，持续优化收入结构。同时，增强风险定价能力，向信贷业务和中间业务要效益，做到表内外欠息应收尽收，控制贴现、转贴现等低收益率业务的比例，进一步提升信贷业务收入占比，全力打好年终工作这场“收官战”。
